You are currently viewing Vitalité du dialogue social

Par Déborah David, avocate chez De Gaulle Fleurance & Associés, experte en droit social

Si l’on devait retenir un aspect positif de la crise sanitaire provoquée par le Covid-19, c’est la vitalité qu’elle a engendrée sur le dialogue social. L’année 2020 a enregistré un nombre record de signatures d’accords collectifs en tous genres. Malgré les situations de confinement et de télétravail, il y a également eu un nombre inédit de réunions de CSE (comités économiques et sociaux) au sein des entreprises de toutes tailles, grâce, notamment, aux dispositions spéciales autorisant la tenue des réunions à distance sans limite.

Certains regretteront que les partenaires sociaux se soient retrouvés contraints de travailler dans l’urgence pour faire face aux situations inédites provoquées par la crise sur le corps social. D’autres, dont je suis, diront plutôt que ce dialogue social à marche forcée a permis d’habituer les protagonistes à se parler et à trouver des solutions pragmatiques et de façon concertée aux difficultés opérationnelles, ce qui, somme toute, est finalement très positif.

Nous aurons mis du temps à intégrer ce nouveau paradigme imposé à coups de réformes successives, année après année, depuis la réforme de la représentativité de 2008, jusqu’à l’apothéose finale consacrée par les ordonnances Macron de septembre 2017.

Nous sommes en effet passés d’un droit social autoritaire et dichotome – entre, d’un côté, la direction, caricaturée en patron voyou disposant de tous les pouvoirs et, de l’autre, les salariés, représentés par les syndicats empêcheurs de tourner en rond, les deux parties ne pouvant, dans ces conditions, jamais s’entendre – au règne de la soft law, où les règles en entreprise sont le fruit de la concertation entre les parties prenantes.

La transition n’est pourtant pas évidente car une fois les nouvelles règles posées, il faut apprendre à se parler, à se comprendre et à s’entendre. Il faut également changer d’état d’esprit pour trouver un consensus acceptable, surtout lorsqu’il s’agit de faire des sacrifices. L’exercice en vaut pourtant la chandelle.

Grâce à la boîte à outils mise à la disposition des entreprises, il est désormais possible de transformer les entreprises sans procéder à des restructurations sociales lourdes sur le plan de la procédure, traumatisantes pour les salariés et extrêmement coûteuses et incertaines pour les entreprises qui, au passage, prendront le risque de perdre la confiance de leurs clients et d’abîmer leur image de marque.

Si l’on y regarde de plus près, on s’aperçoit que les nouveaux outils de négociation permettent de conclure des accords visant à répondre à chaque problématique opérationnelle ou organisationnelle rencontrée au sein de l’entreprise.

Ainsi, une entreprise qui devra déménager ses locaux pour réaliser des économies en immobilier ou encore se rapprocher de son principal donneur d’ordre pourra mettre en place un accord de performance collective qui, une fois signé, s’imposera aux clauses contraires des contrats de travail des salariés concernés. Par ce biais, l’entreprise aura la possibilité d’imposer aux salariés un changement de lieu de travail même lorsque celui-ci sera déplacé sur un bassin d’emploi différent.

Une autre entreprise, qui devra changer de business model pour passer d’un mode manuel à un mode digital, pourra, grâce à la rupture conventionnelle collective, dans le même temps, ouvrir la possibilité aux salariés qui ne sont plus « core business » d’opter pour un départ volontaire et recruter des profils adaptés à sa transformation digitale, sans passer par la case « plan de sauvegarde de l’emploi » et sans non plus avoir à s’expliquer, à coups de chiffres et de projections plus ou moins fantaisistes, sur ses difficultés économiques hypothétiques.

Sur le papier le tableau semble idéal ou effrayant… oui mais !

En réalité, seuls les dirigeants vertueux pourront obtenir le graal de la mise en place de tels accords quasi non disruptifs. Car pour mériter la signature des syndicats en bas de la page, il faudra préalablement créer, si elle n’existe pas encore, une relation de confiance avec les partenaires sociaux.

Sur le plan pratique, la réussite d’une telle négociation repose sur deux piliers principaux : la transparence et l’équilibre.

La transparence

Contrairement aux idées reçues, les délégués syndicaux et les représentants du personnel comprennent parfaitement les enjeux auxquels fait face l’entreprise. Les cols bleus connaissent généralement beaucoup mieux leur entreprise que les cols blancs. Il est donc hors de question de leur raconter des histoires en leur dépeignant une situation qu’ils ne reconnaîtront pas.

En revanche, il est essentiel de partager les diagnostics réalisés afin qu’ils soient parfaitement informés de la situation à laquelle est confrontée l’entreprise. Là encore, il est utile de changer d’état d’esprit. Pendant longtemps, on a fait croire aux dirigeants qu’il ne fallait pas tout dire aux salariés pour ne pas les effrayer ou pour éviter la perte d’informations. Or, on ne peut pas demander à des partenaires de faire des sacrifices si l’on n’est pas prêt à leur faire confiance.

La transparence passe aussi par le fait de s’assurer de la bonne compréhension de ses interlocuteurs. Communiquer aux délégués syndicaux ou aux élus du personnel des centaines de pages de bilans ne va pas beaucoup les aider à comprendre les enjeux auxquels est confrontée l’entreprise. Il est donc bien souvent plus efficace de s’assurer que ces interlocuteurs seront assistés d’un expert – pourquoi pas rémunéré par l’entreprise ? – pour les aider à décoder les chiffres et les études de marché.

De la même façon, l’auteur de cet ouvrage à l’habitude de dire qu’il faut savoir perdre du temps pour en gagner. Ainsi, lorsque la situation s’y prête, permettre aux partenaires sociaux de bénéficier de formations sur le plan économique et/ou financier n’est jamais inutile.

En tout état de cause, avant de signer un accord, les signataires devront en comprendre toutes les ramifications et les conséquences. À défaut, ils auront le sentiment d’avoir été floués et se méfieront de tout nouveau projet qui leur sera proposé.

L’équilibre

Toute bonne négociation est le fruit de contreparties réciproques et équilibrées. Personne ne doit se sentir lésé. Il est vrai qu’en temps de crise, il est davantage demandé aux salariés de faire des efforts qu’aux dirigeants. Or, traditionnellement, les syndicats ont l’habitude de négocier des avantages supplémentaires, rarement le contraire.

Il est donc important, quand bien même la situation financière de l’entreprise n’est pas propice, de donner des perspectives aux salariés et quelque chose « à vendre » aux partenaires sociaux qui vont s’engager pour le compte de l’ensemble de la communauté de travail.

Un accompagnement renforcé des salariés auxquels on va demander le plus d’effort est évidemment un prérequis. Mais cela ne suffit pas. Pour que les salariés continuent de croire au projet commun et continuent de se projeter vers l’avenir, il est toujours recommandé de les associer aux résultats de l’entreprise. Cela peut passer par des dispositifs de partage de la valeur ajoutée tels que la mise en place d’accords d’intéressement, l’émission d’actions gratuites, le versement de primes de rendement, etc.

La transparence et l’équilibre sont deux principes qui doivent continuer à s’appliquer même après la signature du compromis. Il est donc vivement recommandé de mettre en place une commission de suivi et de fixer des clauses de rendez-vous dans les accords afin de non seulement prendre la mesure des effets positifs de ceux-ci, mais aussi mettre fin aux clauses les plus contraignantes lorsqu’elles ne sont plus nécessaires.

Paradoxalement, la crise que nous traversons aura un effet constructif et fédérateur dans les entreprises qui auront su la traverser en utilisant le dialogue social comme socle du changement.

Partager cette page :