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Par Benoît Durand-Barracand, PDG de Sebbin

Groupe Sebbin est une entreprise française de dispositifs médicaux qui figure parmi les leaders européens : Sebbin conçoit, fabrique et commercialise des implants, des expanseurs et autres solutions pour la chirurgie reconstructrice et plastique depuis plus de trente ans. Cette entreprise de 180 salariés réalise un chiffre d’affaires de 30 millions d’euros, fabrique 140 000 implants par an, dont 80 % destinés à l’export.

Lorsque j’ai pris la direction de l’entreprise il y a trois ans, la première année de mon mandat fut essentiellement consacrée au redressement financier de l’entreprise. J’ai dû gérer les priorités sous la contrainte financière jusqu’à fin 2018. L’incendie éteint et l’entreprise sauvée, j’ai pu me consacrer à l’accélération des plans opérationnels établis à partir de ma vision bâtie sur mon obsession du service client.

Depuis sa création, l’entreprise était très orientée « produit » en raison de sa nature de fabricant de dispositifs médicaux, et encore assez peu digitale. Au cours de l’année 2019, les circonstances du marché ont été bouleversées, car deux de nos principaux concurrents ont rencontré des soucis réglementaires. Cet épisode de surchauffe a renforcé ma vision basée sur la certitude que Sebbin était plus sur un marché de service que sur un marché de produits médicaux.

D’autres éléments sont venus renchérir ma conviction. Parmi eux, la conversation des chirurgiens sur les réseaux sociaux. Leurs échanges sont désormais capables de faire et défaire notre réputation à l’échelle internationale. Il faut intégrer cette nouvelle donne : nos clients ont pris le pouvoir par leur conversation. La réputation de Sebbin est dorénavant liée à la conversation de ses clients.

Jusqu’alors, dans notre modèle traditionnel, Sebbin vendait en B to B des dispositifs médicaux aux chirurgiens et n’avait pas d’interaction avec la patiente. Les chirurgiens étaient les sachants qui décidaient du choix de l’implant pour leurs patientes. Or à l’heure actuelle, la patiente se renseigne par elle-même et ne se contente plus de la seule recommandation de son chirurgien. Il a pris le pouvoir à la fois sur le chirurgien et sur Sebbin. J’ai donc pris conscience que le marché se transformait, que la nature des relations changeait et qu’il y avait désormais un nouvel acteur au cœur de cette relation : la patiente. Nous sommes maintenant dans un marché B to C to B. Aujourd’hui, quand on parle de l’expérience utilisateur avec Sebbin, deux utilisateurs sont à prendre en compte : le chirurgien et la patiente.

Historiquement, c’est un métier dans lequel les fabricants se sont souvent reposés sur la qualité de leurs produits. La qualité des produits est évidemment un préalable incontournable comme ceux de Sebbin, mais ce n’est pas suffisant. Les chirurgiens attendent également une disponibilité de 100 % des produits – dès lors que l’intervention chirurgicale est programmée – et un haut niveau de service. Cela m’a définitivement convaincu de l’importance de l’écoute, de l’attention et de la proximité avec les clients. Je suis persuadé que c’est par l’excellence du service qu’on gagnera.

Ces différents facteurs m’ont conforté quant à l’urgence d’innover et de digitaliser. Je suis certain que Sebbin doit non seulement offrir une palette élargie de services aux chirurgiens, mais aussi assurer leur propre rôle de réassurance auprès des patientes. Les marques doivent aider les chirurgiens à offrir à leurs patientes la meilleure expérience médicale possible en toute confiance.

Ma vision s’est nourrie de ma conviction que nous devions d’abord penser « service » en plaçant le client au centre de notre stratégie et ne plus seulement penser « vente du produit ». C’est donc par l’excellence du service que nous pouvons nous démarquer de la concurrence. 

L’innovation et le digital en particulier doivent servir à résoudre des points de douleur à l’intérieur des parcours clients. La fondation de la stratégie d’innovation et de transformation de Sebbin repose donc sur l’expérience utilisateur. C’est la démarche que j’ai décidé d’engager.

Dès 2018, nous avons lancé la digitalisation de l’expérience client avec le lancement de MySebbin.com. Initialement voué à l’application de passation de commandes sur la France pour les implants mammaires, MySebbin est à ce jour un portail complet, à destination de nos clients français et étrangers, regroupant un bouquet de services : suivi des commandes, gestion des stocks, base de données de nos enregistrements produits, outils de communication et de marketing, etc.

En 2020, MySebbin a été également déployé pour nos 60 distributeurs avec des adaptations liées à nos interactions avec eux.

En 2019 puis en 2020, nous avons reconstruit le service marketing constitué d’une équipe de cinq personnes à ce jour au siège, ainsi que des relais dans nos filiales. Sa mission est de gérer le marketing opérationnel ainsi que le marketing stratégique qui comprend l’analyse et la compréhension des clients (chirurgiens et patientes, B to B et B to C to B). Mais très vite de nouvelles questions se sont posées : où faut-il mettre l’innovation ? Faut-il miser sur l’humain ou sur la technologie ?

En effet, pour bien choisir nos actions innovantes et digitales, il nous était indispensable d’avoir une vision claire de l’expérience vécue par nos clients et par les clients de nos clients. Pour cela, il nous fallait un socle stratégique : c’est la démarche UX que nous avons engagée avec K-ciopé. Le but est de comprendre tous les irritants, frustrations et douleurs de nos clients et des clients de nos clients. K-ciopé est allé écouter plus de 80 chirurgiens en Europe pour comprendre comment ils vivent cette relation avec Sebbin et analyser le parcours que nous leur faisons vivre. Grâce à cette méthodologie, nous sommes en mesure d’identifier les points de douleur et leur priorité de traitement afin d’améliorer le taux de service. Cela nous permet de mettre le digital à la bonne place avec un objectif clair en termes d’impact sur l’expérience client. En parallèle, nous travaillons à identifier les tâches à faible valeur ajoutée qui seraient susceptibles d’être automatisées.

À partir de cette roadmap, nous sommes sûrs que c’est l’obsession permanente du service au client qui guide l’innovation chez Sebbin. Dans le cadre de cette démarche, de nouveaux services sont en développement : la digitalisation du process des commandes et de fabrication pour les produits sur mesure, la simulation 3D, la réduction significative de nos délais de livraison, etc.

Faire de l’expérience client une obsession partagée par tous chez Sebbin, c’est nous doter d’une culture grâce à laquelle nous allons pouvoir participer à cette nouvelle approche du business.

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