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Par Richard Caron, président et fondateur de Meotec, et Thibaud Cavelier de Cuverville, directeur général adjoint

Les dirigeants ont un rôle clé à jouer dans les changements d’organisation, ils analysent, ils demandent conseil, puis ils prennent une décision ! Tour d’horizon avec quatre concrets (tous rencontrés par Meotec) et quatre décisions de chefs d’entreprise.

Une note de cadrage claire pour un grand groupe mutualiste

À peine avait-il pris ses fonctions à la direction générale d’un grand groupe mutualiste en pleine crise de crédibilité et d’efficacité que son directeur général décide le lancement d’une réflexion stratégique et la définition d’un nouveau projet d’entreprise pour les dix prochaines années. Mais comment remobiliser les forces vives et les intelligences d’un groupe miné par des tensions internes, un actionnariat instable, des accidents de marché, un contexte international hyperconcurrentiel ?

Avant même d’entamer la réflexion stratégique, il entreprend la rédaction d’une note de cadrage à destination des cadres dirigeants. Courte, chirurgicale même : un quart de page et 5 points clés concrets et illustrés, encadrés d’un humble message liminaire et d’une conclusion motivante, engageante, responsabilisante. Elle donne les objectifs des dix prochaines années, elle donne aussi le ton du mode de management et des valeurs qui désormais seront à l’œuvre, elle rassure aussi sur la détermination de la direction et des actionnaires.

Analyse post-mortem dans une entreprise après une erreur stratégique

Le président d’une entreprise industrielle historique, récemment intégrée dans un groupe international, s’apprête à mener d’importants changements d’organisation. Or l’entreprise se remet à peine d’un échec majeur dans son développement. En effet, désireuse de s’implanter sur un nouveau marché à l’international, l’entreprise avait décidé un lourd investissement soldé un an après par une cession des actifs, un retrait du marché, mais aussi des traces importantes au sein des équipes. L’entreprise est-elle capable de conduire des projets de cette envergure et avec ce niveau de complexité ? La chaîne de décision et de commandement est-elle fiable ? Les organes de direction sont-ils bien appuyés ?

Le président décide de réaliser une analyse post-mortem de ce projet : depuis ses prémices jusqu’à sa fin, chaque étape est décortiquée, chaque prise de décision analysée, chaque montée ou remontée d’information passée au tamis. Un échec n’a jamais une cause unique, il est la conséquence d’un enchaînement de dysfonctionnements qui est rendu possible par une organisation défaillante, impuissante à l’arrêter et parfois même à le détecter. Cette analyse, à livre et à cœur ouverts, toujours factuelle et jamais polémique, a permis d’identifier les changements à conduire pour ne pas répéter les mêmes erreurs : un meilleur cadrage du projet, une équipe dirigeante mieux entourée, davantage de suivi et de contrôle.

Un départ en retraite qui permet une analyse de vulnérabilités

Préparant son futur départ en retraite après dix années unanimement saluées par ses actionnaires et ses collaborateurs, le directeur général d’un groupe de dimension régionale fait le constat que l’équipe qu’il a constituée autour de lui n’est pas à ce stade prête à conduire les futures transformations : une gouvernance peu équilibrée, des individualités fortes mais pas assez mises au service du projet de l’entreprise, des compétences clés pour l’avenir mais manquant à l’entreprise, une envie collective à construire et des motivations individuelles à retrouver.

Il décide de faire « brosser le portrait » de son comité de direction par un conseil extérieur, sous différents angles de vue : les trajectoires professionnelles de chacun, le leadership, la répartition des rôles et responsabilités, les traits de caractère, l’appétence au jeu collectif, la capacité à représenter l’entreprise. Lui apparaît alors qu’il doit procéder à des modifications de méthode, de compétences mais aussi de perspective : son successeur n’est pas dans l’entreprise et il devra le recruter à l’extérieur.

Le passage au cloud d’un grand laboratoire pharmaceutique

Un laboratoire pharmaceutique, leader mondial, a décidé de convertir son système d’information au cloud. Au-delà d’un changement technologique, ce sont de profondes transformations d’organisation, de processus et de compétences qui doivent s’opérer dans une entreprise marquée par une culture de l’excellence scientifique et de fortes valeurs sociales. C’est une constellation de projets, de sous-projets, de chantiers à articuler et à faire avancer de front. Le mode en vigueur de gestion des projets, laissé largement au libre choix de chaque métier, n’apparaît pas adapté pour ce programme : de nombreuses ressources à mobiliser en interne, une forte part d’externalisation, les risques inhérents aux changements de technologie, l’exigence de tenue des délais et des budgets pour une entreprise cotée, les multiples interdépendances métiers et techniques, etc.

Pour maximiser les chances de réussites de ce programme, il apparaît impératif d’instaurer un organe de contrôle à 360 degrés, dont la mission est de garantir le succès de l’ensemble du programme. Résultat : des indicateurs plus pertinents et mieux mis en perspectives, des risques mieux identifiés, une meilleure anticipation et, par conséquent, une prise de décision plus efficace.

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