You are currently viewing La GEPP à la place d’un PSE
  • Post category:Zoom

Par Déborah David, avocate chez De Gaulle Fleurance & Associés, experte en droit social

Depuis le début de la crise sanitaire, deux types d’accords ont été plus particulièrement mobilisés pour amortir les effets de la baisse d’activité :

  • les accords de performance collective qui permettent aux entreprises d’aménager la durée du travail, la rémunération, ou encore de déterminer les conditions de la mobilité professionnelle ou géographique interne à l’entreprise. La particularité de ces accords est que leurs dispositions se substituent aux clauses contraires des contrats de travail des salariés ;
  • les accords portant sur la mise en place de l’activité partielle de longue durée, qui permettent aux entreprises confrontées à une réduction durable de leur activité, de diminuer l’horaire de travail de leurs salariés sur une période pouvant aller jusqu’à 24 mois, et recevoir pour les heures non travaillées une allocation de l’État.

Or, il existe un outil dont on a beaucoup moins parlé, mais qui a pourtant fait ses preuves dans plusieurs organisations. Il s’agit de l’accord portant sur la gestion des emplois et des parcours professionnels (GEPP) qui permet d’adapter – à court et moyen termes – les emplois, les effectifs et les compétences aux exigences issues de la stratégie des entreprises et des modifications de leurs environnements économique, technologique, social et juridique. Il s’agit plus simplement d’un outil de gestion prospective des ressources humaines qui permet d’accompagner le changement.

J’ai récemment accompagné une entreprise étrangère à mettre en place ce type d’outil comme alternative à la mise en place d’un plan de sauvegarde de l’emploi de grande ampleur.

Lorsque les dirigeants américains du groupe m’ont consultée, ils avaient pour objectif de réduire la masse salariale de l’ensemble de leurs sites dans le monde à hauteur de 20 %. Ils ne connaissaient pas de difficultés économiques particulières mais ils escomptaient une baisse de leur activité dans les trois années suivantes en raison d’une évolution majeure sur leur marché.

Aidés dans leur réflexion par un cabinet d’audit financier, réputé pour faire du « cost killing », ils m’ont méthodiquement expliqué qu’il fallait donc réduire la masse salariale sur l’ensemble de leurs quatre sites en France pour préserver leur profitabilité.

Après leur avoir posé les questions d’usage sur le fonctionnement des sites concernés et la typologie des salariés, je me suis aperçu qu’aucune alternative aux licenciements contraints n’avait été envisagée alors qu’il y avait clairement des synergies non exploitées entre les sites situés dans des bassins d’emplois différents, mais néanmoins assez complémentaires dans leurs activités.

Je leur ai donc proposé un exercice certes un peu chronophage mais néanmoins extrêmement instructif : effectuer un diagnostic précis de l’ensemble des compétences détenues par les salariés du groupe en France, tous sites confondus, pour ensuite classer les emplois selon leur intérêt pour l’entreprise à horizon trois ans. En réalité, il s’agissait là des prémices de la mise en place d’un accord de GEPP.

Grâce à ce travail en amont, il a été possible de se projeter en avant pour déterminer quels sites auraient besoin de quelles compétences à l’avenir. Une fois cet exercice terminé, nous nous sommes retrouvés face à un simple jeu de puzzle où chaque salarié a pu être replacé à la bonne case :

  • certains dont les compétences n’étaient plus à jour pouvaient bénéficier de formations d’adaptation ;
  • les salariés dont l’activité connaissait une surcapacité de production pouvaient être repositionnés sur d’autres sites en tension où le recrutement de personnel était rendu difficile ;
  • les salariés les plus âgés pouvaient bénéficier d’une fin de carrière progressive tout en transmettant leurs connaissances du marché, des fournisseurs clés et des bons interlocuteurs chez les clients aux jeunes recrues ;
  • les salariés dont les compétences ne correspondraient bientôt plus au business model de la société pourraient être détachés auprès de prestataires ou de sociétés tierces auprès desquels ils pourraient faire leurs preuves avant d’être définitivement embauchés et ceux dont le rêve était de créer enfin leur propre entreprise pourraient bénéficier d’un congé de mobilité le temps de finaliser leur projet.

Ce travail de fond n’a bien entendu pas pu être réalisé « en chambre » et il a fallu y associer les managers de proximité pour avoir une photographie assez précise de l’entreprise.

Malgré tout le travail réalisé, il a fallu déployer encore beaucoup d’énergie pour convaincre la direction du groupe de lancer une négociation visant à transformer l’entreprise à petits pas plutôt que d’annoncer un projet de restructuration de masse.

Celle-ci avait l’habitude de relations conflictuelles avec les syndicats et les nombreuses grèves avaient fini de la persuader qu’« en France tout est toujours si compliqué » !

Grâce au formidable travail de la DRH, qui avait été recrutée pour mener à bien ce projet, il a pu être proposé aux syndicats de négocier un accord de GEPP au niveau du groupe en France, ce qui a permis non seulement de donner une cohérence au projet présenté, mais aussi de mettre en place des synergies jusqu’ici jamais exploitées entre les différents sites.

Dans un premier temps, les syndicats ont été très surpris par cette démarche. Ils ont accepté, dans le cadre d’un accord de méthode, que toutes les organisations syndicales représentatives au sein des établissements soient invitées aux discussions même si elles n’étaient pas représentatives au niveau du groupe. Les délégués syndicaux au niveau du groupe, seuls signataires de l’accord, ont ainsi été rassurés car ils ne voulaient pas s’engager sans s’assurer d’un consensus local.

Le diagnostic très précis réalisé en amont sur chacun des métiers au sein de chaque site a été partagé avec les syndicats au niveau du groupe. Même s’il a dû être retravaillé avec les partenaires sociaux pour être le plus affiné possible, il a été un élément déterminant pour convaincre les syndicats de s’engager dans les négociations. Il a en effet permis de créer une relation de confiance car il démontrait l’intérêt porté par la direction à la situation de chaque salarié pris individuellement.

L’accord de GEPP a finalement été signé à l’unanimité et est actuellement en cours de déploiement. Un travail de pédagogie a été mis en œuvre au sein de l’entreprise afin que chaque salarié puisse trouver une solution qui lui convienne, en fonction de son parcours et de sa situation.

Partager cette page :