You are currently viewing 10 analyses du consultant au service de la transformation

Par Richard Caron, président et fondateur de Meotec, et Thibault Cavelier de Cuverville, directeur général adjoint

21 semaines pour se relever. Comment on fait ?

Perte de vitesse d’un marché, changement de paradigme, disruption. Perte de clients. Problème d’acculturation. Baisse de la productivité, de la compétitivité. Renforcement de la concurrence. Pénurie de matières premières. Défaillance produit, process, fournisseur. Évolution réglementaire. Baisse des prix. Crise, pandémie. Départ des personnes clés, échec… Les raisons de douter sont nombreuses ! La souffrance fait partie de la vie des entreprises et du quotidien du chef d’entreprise. Mais… la résurrection aussi !

Mais alors comment faire pour retrouver un peu de sérénité ? Comment renouer avec la confiance ou même simplement le confort ? Comment va-t-on y arriver ? C’est quoi le parcours d’obstacles ?

La réponse est simple : de la méthode, de la méthode, de la méthode… Des outils aussi simples que puissants et beaucoup d’engagement !

1. Changer dans quel but ?

D’abord, posons-nous les seules questions véritablement importantes : quels sont les enjeux ? De quel résultat a-t-on réellement besoin ? Il ne s’agit pas de formuler des vœux pieux ou de jeter des idées en l’air, mais de se poser les bonnes questions en répondant à une question centrale : quels sont les résultats qui nous rendraient sereins sur la conduite de notre activité ? Ce qui immédiatement nous oblige à nous poser les questions suivantes : que doit-on produire, rationaliser, transformer ou améliorer et pour quelle création de valeur ? Nous avons l’habitude d’intervenir chez nos clients très en amont des projets de transformation pour travailler sur l’ambition d’une transformation, l’analyse de la valeur et le cadrage des objectifs. Notre détachement apparaît parfois comme de la froideur, mais il s’agit surtout de neutralité car il faut dépassionner le débat, s’autoriser toutes les hypothèses, tous les questionnements, et faire parfois preuve « d’impertinence constructive ».

2. Savoir déterminer les bons objectifs avec une note de cadrage

Il est indispensable de procéder au calibrage d’un objectif résolument utile à l’entreprise, concret et atteignable. Chaque objectif sert un enjeu précis ou permet de se prémunir d’un risque. Bien calibrer son objectif, c’est aussi s’assurer de sa pertinence et de sa capacité à atteindre les objectifs que l’on s’est fixés. Il ne faut pas confondre un objectif à atteindre avec ce que l’on aimerait atteindre ! Il faut surtout considérer un objectif comme une réalité projetée et donc comme réaliste.

Les objectifs jamais atteints sont ceux qui ne sont pas analysés, évalués, pertinents ou pour lesquels les bons moyens ne sont pas déployés. Pour atteindre ses objectifs, il faut être certain des moyens que l’on va mettre en œuvre, en termes humains, en termes financiers avec des investissements et avec une organisation adaptée.

3. Analyses les causes et faire des retours d’expérience

Pour se projeter dans le futur, il faut d’abord revenir en arrière pour analyser ce qui a marché dans le passé, et ce qui n’a pas marché et pourquoi. Exercice difficile et examen de conscience de l’entreprise pour savoir pourquoi et comment on en est arrivés là, et surtout pourquoi ce qui a été entrepris avant n’a pas produit les résultats attendus.

Puis, il faut analyser les causes de ce qui ne fonctionne pas dans l’entreprise, il faut comprendre sa propre entreprise, sa propre organisation, et voir où sont les blocages.

4. Analyse de risques : « ROKM », « SWOT »

Il faut s’efforcer de répertorier et catégoriser tous les obstacles futurs mais aussi passés. Quelle est leur probabilité de survenance ? Quel est notre niveau de vulnérabilité ainsi que nos moyens pour y faire face.

Le « ROKM » (Risks and Opportunities Knowledge Management, i.e., analyse des risques et des opportunités) est un des outils du consultant permettant de procéder rapidement à cette analyse : quels sont les risques et les opportunités sur l’entreprise ? sur le marché. Qu’est-ce que l’on sait en interne ?

Le « SWOT » (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats, i.e., forces, faiblesses, opportunités et menaces) est un outil similaire qui permet de structurer la pensée et la connaissance en interne assez facilement autour de ces quatre concepts.

5. People review : diagramme de responsabilité

Le talent management est au cœur de l’analyse de l’organisation, car tout repose sur les équipes. Faire le bilan des compétences de l’entreprise est crucial : quelle est la réalité de nos difficultés ? A-t-on un manque de compétence, de moyens ou plutôt un problème d’envie ? Il faut déterminer rapidement si nous avons les compétences en interne ou pas pour mener les chantiers que l’on veut se fixer. Cela pose la question des forces en présence, des équipes, des recrutements à faire, des compétences qui manquent et qui seraient nécessaires, mais aussi de l’organisation. Et cela renvoie aussi à la motivation des salariés, à la formation des équipes. Des ressources temporaires extérieures (consultants, experts, managers de transition) pourront être mobilisées en support des projets d’amélioration opérationnelle et de transformation.

6. Savoir déterminer les forces et faiblesses de sa chaîne de valeur

L’évaluation des actifs de l’entreprise et de leur capacité à contribuer à l’atteinte des objectifs de coûts/qualité/délais est au cœur de l’analyse de la chaîne de valeur dans une optique d’amélioration opérationnelle. Les entreprises méconnaissent souvent leurs points forts et leurs points de faiblesse dans leur chaîne de valeur : où gagne-t-on ? Où perd-on ? De qui est-on dépendant ?

7. Établir un plan de management de projet (PMP)

Le PMP permet de définir le plan de route, le chemin, mais aussi les étapes. Il documente l’ensemble des actions nécessaires pour définir, préparer, intégrer et coordonner l’ensemble des plans d’actions nécessaires pour mener le projet à bien. Un PMP est souvent associé aux autres documents et plans qui contribueront à la réussite du projet. C’est la clé de voûte d’un projet, son fil directeur, sa colonne vertébrale. Quelle que soit la méthode adoptée, tracer une feuille de route permet à tous ceux qui sont impliqués dans le projet de transformation de se rattacher à une vision commune et temporelle.

8. Arbitrer entre le « Make or buy ? »

C’est au moment de la rédaction du PMP et après analyse de la chaîne de valeur que se pose une question essentielle et structurante : le « make or buy ? » (en d’autres termes : on fabrique ou on externalise ?). Il s’agit de déterminer avec objectivité et intégrité ce dont on est capable, tout seul, et là où il faudra se faire aider, sous-traiter ou co-traiter, déléguer ou encore acheter à d’autres. Externaliser ou sous-traiter une fonction de production, d’étude ou de service qui était jusqu’à présent opérée en interne cristallise généralement beaucoup de passions. Les opposants ont souvent peur que l’externalisation conduise à la destruction d’emplois ou à la perte d’un savoir-faire. Les promoteurs, eux, y voient une aubaine pour réduire les coûts et gagner en flexibilité. La construction d’une stratégie Make or buy implique tous les niveaux de l’entreprise et met au cœur les acheteurs, responsables du sourcing. Ils agissent comme pilote de la mise en œuvre des choix stratégiques de sous-traitance, dans l’optique de rendre possible ou d’accélérer la transformation de la chaîne de valeur dans son ensemble : la supply chain (la chaîne d’approvisionnement) devra être capable de fournir un produit au moins identique, voire meilleur, plus vite et moins cher, et sans discontinuité. Derrière la notion de chaîne de valeur, il y a aussi le mot « valeur », qui renvoie au coût et à la rentabilité de tel ou tel pan d’activité de l’entreprise.

9. Savoir expliquer et communiquer

On communique, on explique, on implique, on fédère, on entraîne, on remercie. Les objectifs sont partagés, les résultats aussi, la contribution individuelle est valorisée, les résultats et la réussite sont collectifs. On encourage quand il le faut, on n’est pas là pour blâmer, on est là pour rectifier le tir, réanalyser si besoin, dans le seul but d’atteindre les objectifs. Parfois, c’est une question de moyens ; parfois, c’est une question d’objectifs inadaptés ; parfois, c’est une question de temps. Le partage des informations et des résultats permet de garder le projet vivant et une dynamique de groupe. Expliquer, encourager, remercier, impliquer sont les maîtres mots d’un projet.

10. Le « Project Management Office » (PMO)

Le Project Management Office représente la partie de l’organisation qui centralise tout ou partie du pilotage et du support au management, des programmes, des initiatives et des portefeuilles de projets d’une entreprise. Son objectif est de faire progresser les capacités de réussite des projets par l’amélioration de leur pilotage, des méthodes et procédures, et des ressources et compétences nécessaires. Pour cela, il peut agir à la fois sur le projet lui-même et sur l’entreprise dans son ensemble : le PMO est la source de documentation, d’orientation et de conseil des entreprises, Il contrôle le déroulement du plan de management de projet, il vérifie l’atteinte des objectifs, le respect des allocations de ressources et nourrit la communication projet ainsi que les arbitrages.

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